□ 交流的手段 　　下列各种方式可以用于不同环境下的组织内部信息交流，当然也可以相互补充使用。 　　（1） 公告栏和备忘录 　　一般来讲，书面信息通过正式渠道向员工散发。而用公告栏时，过期的信息要及时抹掉，不要让版面被过分拥挤的字条所充斥。同时，还有有意无意的进行检查。借此保证某些信息不会被登在版上。这种方式的缺点在于，它不可能提供及时的反应，因而发讯人无从知晓其发出的信息是否被合适的人收到，是否得到正确的理解，接收者也没有办法及时使自己的看法返回给发信人。当员工对通知和备忘录不很在意时，有些信息就送不到接收者手中。 　　（2） 杂志和通讯 　　这种媒介需要在事关人们利益的故事和组织问题之间找到报道篇幅的平衡点。通常杂志由管理层主办，而通讯则较多是由下属员工主持。 　　（3） 协商会议 　　这类会议由管理层和员工共同参加，依双方同意的程序进行。要准备会议纪要并在公告栏上登出，如果组织中具有劳资关系传统，则可运用这种交流方式。 　　（4） 演讲会 　　这可由高层领导定期进行。特别是一位关心雇员关系的首席执行经理，可以在他访问公司各个办公室时，就公司的财务状况，现存问题，未来挑战等作些讲座或报告。 　　（5） 小组吹风会 　　这是一种英国产业学会最初发起和推行的方法，后来令许多希望创造面对面交流机会的公司所采用。吹风会可以在组织的任一层次上进行，针对组织存在的重要问题，经过讨论，从上而下的传遍各个层次。小组领导定期召集会议，参会人数从4人到14人不等。有关公司政策和决策，以及相应的解释可以在这种场合广而告知。无论在组织的哪一层次，会议的主要精力应放在局部问题上，但应视条件留出一定时间讨论组织其他层次出现的重大问题。 　　小组吹风会使员工有机会参与澄清和理解公司决策的过程，是一种更直接的交流形式。重要的一点在于这应是双向交流，组织因此能意识到一般员工的关注点，意见及建议。在这种情况下，有必要建立一种吹风会的汇报机制。小组吹风会方法存在的问题包括：对要讨论的情况提供不了更详细的信息，小组的规模或是过小，或是过大，整个体系的应用不很统一，即组织内的某些部门对此方法不以为然。 　　小组吹风会使主管以信息提供者的身份出现，能提高他的地位，并创造出一种积极参与的氛围，有利于解决问题。然而，如果没有良好的劳资关系，小组吹风会会被工会视为管理层的一种手段，借以削弱他们的影响。此外，吹风会主持人应接收必要的培训。 　　（6） 态度调查 　　组织期望了解员工的士气状况，因此通过态度调查来把握员工对各种问题的态度和看法。此举可以明确员工们最关注的热点问题。如果这种方式是组织采用的主要交流方式，则管理层一定要对调查结果采取相应的行动，否则，员工们会认为所谓的参与纯属浪费时间。 　　（7） 提案安排 　　这是一种自上而下的交流，组织鼓励员工提出他们对改进工作的想法和建议。这种性质的安排一般都是短期的。

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