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员工招募、调配

  一、 人员的招聘、筛选与录用
  1. 招聘录用原则
  (1) 广开才路、多种渠道
  (2) 人事部门统一企业的人事招聘、录用制度,供下属单位统一执行。可由各下属单位自行招聘,并报企业备案。
  (3) 人才来源突出籍贯、系统、毕业院校多元化。
  (4) 企业现有职工具有岗位竞争的优先权。立足于在企业现有员工中发现、使用、培养人才,招聘人才首先面向内部。
  (5) 确定用人标准时,不能一味“贪高(学历)求洋(留学)”,以适用人才为主。
  (6) 为便于集中岗前培训和降低招聘成本,招聘不宜零星而应成批进行。
  (7) 企业各部门的员工在性格特征、结构上互补。
  (8) 落实政府的职业资格证书制度。
  --职业技能鉴定制度;
  ● 主要针对蓝领职工,由政府劳动部门负责实施
  ● 首批实行的涉及8个行业50个工种,包括营业员、农艺工、磨工、电工、钳工、驾驶员、摩托车调试修理工、美容师
  --任职资格考试制度
  ● 主要针对白领职工,由政府人事部门负责实施
  ● 首批实行任职资格考试和注册制的,有律师、会计师、审计师、建筑师、房地产估价师、执业药师、国际商务师、导游、保险代理人、公务员、医师、医师、教师、编辑等
  2. 招聘渠道
  渠道1: 刊登招聘广告
  通过报纸、电台、电视、专业杂志、互联网络、马路张贴刊出广告,招聘资料投寄企业(国内企业一般谢绝来访),经初选后面试。
  --优点: 传播范围大,挑选余地大;招聘广告留存时间较长;可附带作企业形象、产品宣传。
  --缺点: 初选双方不直接见面,信息失真;广告费用支出较大;录取成功率低。
  --适用于各类企业、各类人才。
  渠道2: 人才招聘会
  参加定期或不定期举办的人才交流会、人才市场、人才集市。
  --优点: 双方直接见面,可信程度较高;当时可确定初选意向;费用低廉。
  --缺点: 应聘者众多,洽谈环境差;挑选面受限。
  --适用于初中级人才,或急需用工。
  渠道3: 职业介绍所与就业服务中心
  一般由职业中介机构撮合或检索其人才资源库,实行单向(或双向)收费。
  --优点: 介绍速度较快,费用较低。
  --缺点: 中介服务普遍质量不高。
  --适应于初中级人才,或急需用工。
  渠道4: 委托猎头公司
  将用人要求和标准转告猎头公司,委托寻求合适人才。
  --优点: 能找到满意人才,比企业自己招聘质量好,招聘过程隐密、不事声张。
  --缺点: 招聘过程较长,各方反复接洽谈判;招聘费用昂贵,须按年薪的一定比例支付猎头费。
  --适用于物色高级人才。
  渠道5: 大专院校
  企业派员到大专院校招聘应届生,与求职者面谈。有的邀请候选者预先到企业实习。
  --优点: 双方了解较充分;挑选范围和方向集中,效率较高。
  --缺点: 应聘者流动性过大,有时需支付其旅费和实习费。
  --用于招募发展潜力大的优秀新人才。
  渠道6: 职业学校
  与大专院校招募类似。
  渠道7: 员工内部保荐
  员工推荐其亲戚、朋友、熟人、同乡、校友到企业工作,或为其担保。
  --优点: 用人较为可靠,招募费用较低。
  --缺点: 较难做到客观评价和择优录用,容易形成小团体和裙带关系。
  --主要招用初级劳工和核心人员。
  渠道8: 安置退役军人
  按政府法令接收退伍人员到企业工作,有的是指令性,也可以是双方选择,主要发挥其专业优势和军队优秀传统。
  3. 筛选与录用程序
  (1) 初选式(面试)。人事主管对求职者作初步估计,决定下一轮的候选者。
  (2) 求职材料整理。通过求职者填写的申请表来掌握其初步信息,筛选出可供面试者。
  (3) 深入的面试。由人事部主持,由有关各方组成招聘专家组。主要了解求职者的更多信息:求职者的激励程度;个人理想与抱负,与人合作的精神。
  (4) 核实与评价。有关应聘材料、证件的真实性核对、调查,教育程度与经历评估。
  (5) 就业测验:
  --智力测验。测试学习、分析、解决问题的能力,包括表达、计算、推理、记忆和理解能力
  --技能测验。测试某些具体工作所需的特殊技,如手的灵巧程度、手与眼的协调程度。
  --熟练度测验。测试某些具体工作所需的熟练程度,如打字、操作电脑、速记。
  --个性测验。测试其其性格类型、事业心、成就欲望、自信心、耐心。
  --职业倾向测验。测试其对某些职业的兴趣和取向。 
  以上这些测验有的与面试同时进行,有的在工作现场或模拟情景,甚至可以委托专业的人才测评机构测试。
  (6) 体格检查
  (7) 建议录用
  (8) 顶头上司的面试
  (9) 录用,进入企业试用期
  以上步骤并不是对每位申请者都是必须的,有的可以跳过。
  4.人职匹配理论(美国职业指导专家J.L.Holland)
  一般来说,不同性格的人与不同职位之间有最相适应的关系,据此可作为人员录用和岗位调配的依据。

  二、 人员调配
  1. 根据企业内外人力资源供求状况的调配措施。
  2. 进行人才梯队建设。
  (1) 根据过去的人事经验和对未来的职位预测,确定每年职位变动和任命比例。
  (2) 为每一个重要职位,进行后备干部梯队建设。主要根据年龄和现职位年数(及其他因素)筛选。对  每个职位的后备人员划分为以下几类:
  ● 可(应)立即提升 ● 可1年后提升
  ● 将来可能提升 ● 令人满意但不能提升
  (3) 将不同年龄组的中高级管理人员合理分配在企业各个层面,即要老中青三结合。
  (4) 坚持把有潜力的年轻人员在其工作早期阶段,给予机会,在同一管理层下的各部门内工作,以拓宽其工作经验和管理视野。
  (5) 打破人才本位主义,谨防部门主管为局部利益,隐藏可提升的人选,不愿让其供全企业统一调用。
  (6) 注意各部门人才稀缺、富余不平衡的状况,把可能积压的人员疏导到其他部门。
  3. 一般企业均实行从企业内部优先调配的人事政策
  这有助于提高员工士气和期望,使有前途的员工更愿效力。对大型企业,其内部人才济济时是较为可行的,但完全靠内部调配的一些弊病。
  4.实行公开竞争的人事政策
  企业亦可实行公开竞争的人事政策,企业内外部公平竞争职位。从另一个方面讲,从外部调配人员,有利于带进新思想,注入新鲜血液,对内部自以为有继承权的人员形成竞争压力。西方企业常常从外界选拔高级主管。
  5. 考虑彼得原理(The Peter Principle)的效应
  彼得指出: 人们常常被提拔到他们能力不能胜任的级别上。尤其在某一职位上取得成就后,往往使他被提升到力不能及的更高职位上,即提升“过了头”。
  所以在企业人事调配中,对有功之人应按职位与能力匹配原则进行,不足之处靠其他奖励措施弥补。

 

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